Mgr. Владимир Хамбалек:
В тази статия искаме да разгледаме приликите и разликите между супервизията и коучинга. И при двата метода за професионално развитие на служител намираме общи теми, процедури и техники. Коучингът, който се основава на управленската среда, е насочен към развиване на личния потенциал на индивида в неговата работна позиция. Треньорите помагат на хората да подобрят работата си и взаимоотношенията в организацията. Супервизията служи в консултативния и клиничния контекст, както и в контекста на социалната работа, особено за отразяване на професионалната, професионална практика. Коучингът и супервизията могат да бъдат от полза за непрекъснатото развитие на служителя, екипа и организацията. В нашия текст ще опишем и двата метода на работа, техните специфики и задачи в рамките на системното развитие на съоръжения, където се извършва социална работа.
Ключови думи: коучинг, супервизия, организационно развитие, социална работа
Каква може да бъде целта на публикацията?
Ще започна своя принос с мозъчна атака, която помогнах да изясня за какво искам да пиша в следващия текст. По време на подготовката ми изникнаха следните въпроси: Треньорът и надзорът еднакви ли са, с други думи? Какъв надзор и коучинг търся разлики и прилики? Как ще търся различия - на теория, в приложение, в контекста, в който се прилагат методите, в техниките, които използват? Ако признаем разликите, тогава какво е треньорски надзор? Или какво е треньорски надзор? Можем ли да говорим за коучинг като вид супервизия? За какво е добре, за какво може да се използва концепцията за изясняване? Какво друго от вече големия брой определения може да донесе? Отговорите обаче не се вписват в една статия, така че е необходимо да се намали "сложността".
Целта на статията е да опише концепциите и в същото време да се доближи до някои от основните мнения, които описват приликите и разликите в концепциите за коучинг и супервизия.
Робъртс и Джарет (2006) предлагат няколко примера за най-често срещаните теми, с които се занимава треньорът на работното място:
- сложни взаимоотношения - най-често с шефа или с колеги, подчинени, които мениджърът управлява, с инвеститори, конфликти в екипа.
- недоволство в работата, стрес
- възприемани дефицити, често идентифицирани в 360-градусова обратна връзка или в рейтинги
- подкрепа за процеси на промяна, при които се възприемат препятствия
- подобряване на резултатите - печелене на договори, подобряване на продажбите
- развитие на лични умения - слушане, емоционална интелигентност, презентационни умения.
- развитие на организационни умения - тактики, стратегии, създаване на партньорства
- индивидуално кариерно развитие
По-широки цели за развитие:
- постепенно израстване - „да растеш в работна роля, да бъдеш идентифициран с нея, да се чувстваш добре в нея и да живееш с нея“
- „Самонаемане“ (в организационен план) - за хора, които се представят адекватно, но смятат, че техните умения не са напълно развити
- по-добро разбиране на себе си и/или на другите
- разширяване на собствения репертоар от възможности - намиране на нови начини на мислене, предприемане на нови предизвикателства за работа
Халина Брунинг (2006) намира шест основни области на коучинг в работната среда в коучинга. Тези области на теми взаимодействат помежду си и засягат личността на треньора, неговата работна роля и по-широката организационна система. (Фиг. 1.) Коучът е в състояние да тематизира заедно с треньора тези области на работа и чрез интервюто му помага да намери отговори, как те са свързани помежду си, как са свързани с реда на коуча или организацията или как те са свързани с цялостното развитие на треньора.
Коучингът се възприема предимно като индивидуална форма на работа, но през последните години често се сблъскваме с коучинг на работен екип или с коучинг в малка група. Коучингът може да бъде осигурен от външен коуч, в съответствие с нуждите на организацията, треньорът и договора, вътрешен служител на организацията или треньорските умения могат да бъдат използвани от мениджъра като част от неговите управленски функции спрямо подчинения.
Фигура 1. Шест области на коучинг в работната среда.
Какво е надзор?
Понятието супервизия се явява като съставна част от две отделни думи: супервизия, респ. супер-поглед. Думата надзор може да се разбира като поглед отгоре, отгоре. Чешкият супервайзор Камил Калина сравнява супервизор с човек, който гледа отгоре към пейзажа, вижда контекста, има по-широк ъгъл на гледане от този, който се разхожда из страната, отколкото този, който води и придружава клиентите по пътя им през техния собствена житейска ситуация, тяхната долина. Гледката на ръководителя „отгоре“ не означава, че е по-добра гледка. Това е просто поглед отгоре, различен поглед. Има няколко определения на термина. Европейската асоциация за надзор (EAS) определя метод като:
- метод на консултиране, чрез който индивиди, екипи, групи и организации оценяват своята професионална дейност
- процедура, при която лица, екипи, групи и организации работят с помощта на ръководител за решаване на проблеми, присъстващи в професионални ситуации
- модел за учебни процеси
- теоретична концепция, която позволява оценка на факторите, свързани с професионалната комуникация и тяхното дефиниране
Тълкуването на термина е свързано и с контекста, в който говорим за надзор. В контекста на клиничното и консултиране, в контекста на социалната работа, думата надзор има различна конотация, отколкото в контекста на управлението. Например, индустриален надзорник е майстор на професионална практика, който контролира (оценява, контролира, учи и обучава) своите колеги, защото е по-опитен, има повече опит и повече знания. Тази гледна точка не е далеч от гледната точка на психоаналитичната общност, където надзорът, респ. надзорният анализатор наблюдава първите години практика на практикуващия психоаналитик и разширява своите познания чрез обучение и обратна връзка. През двадесети век, особено в областта на психотерапията, психологическото консултиране и социалната работа, в допълнение към контролната функция на супервизията, започва да се подчертава и нейното поддържащо значение по отношение на създаването на пространство за неоценъчна рефлексия и последващо професионално развитие. Оригиналната значимост за оценка и контрол беше допълнена от самооценка, емоционална подкрепа на супервизирания, придружаваща случая и трудности при неговото предаване и контрапренос и др.
Няколко теоретици на супервизията (Hay, 2004, Hawkins/Shohet, 2004, Hewson, 2004) пишат за нормативната функция на супервизията, която е да контролира и наблюдава качеството на работа, професионалните стандарти и етиката. Други функции са формиращата функция, която е развитие на разбирането, уменията и способностите на служителя и поддържащата функция, която е емоционалното разпознаване, съпровождане и улесняване на факта, че работата носи емоционална тежест, напрежение или споделяне на теми, свързани с личността на служителя.
Според фокуса на договора за надзор, Hawkins/Shohet (2004) изброява различни видове надзор:
- образователен надзор, в който ръководителят има основната роля, в който той придружава супервизирания с ново обучение и работа с клиенти
- надзор на обучение, при който ръководителят придружава супервизирания чрез обучение или практика на работното място
- управленски надзор, при който ръководителят и надзираваният са висшестоящи - подчинени във взаимоотношенията и ръководителят носи пряка отговорност за работата на надзиравания
- консултативен надзор, при който ръководителят е равностоен партньор на супервизирания и е предимно в ролята на консултант. Според авторите този вид надзор е подходящ за опитни и квалифицирани колеги.
Същите автори (пак там) Описаха десет категории фокус на надзора
Основна фокусна категория
Редовно предоставяйте пространство, където надзорниците могат да разсъждават върху съдържанието и процеса на своята работа
Развийте разбиране и умения в работата си
Получавайте информация и друга перспектива, свързана със собствената ви работа
Получете обратна връзка както за съдържанието, така и за процеса
Да бъде признат и подкрепен както като човек, така и като работник
Уверете се, че като човек и като работник човекът не е принуден да понася ненужни трудности, проблеми и прогнози
Имайте място за изследване и изразяване на лични страдания, повтарящи се стимули, предаване или противопредаване, които работата може да донесе
По-добре да планирате и използвате лични и професионални ресурси
Да бъдете активни сами, а не просто да реагирате
Осигурете качеството на работа
Майкъл Карол (2004) очертава четири основни начина, по които надзорниците могат да работят в организация:
- Индивидуален надзор на хора, които работят в организации (става въпрос за работа с физически лица, мениджъри, персонал по човешки ресурси, човешки ресурси)
- Надзор на екипи и групи в рамките на организации
- Надзор на управленски екипи
- Надзор на организации като цяло
Когато пишем за надзор, е необходимо да отговорим на въпроса „надзор на какво“. Асоциацията на европейските национални надзорни организации (ANSE) говори за надзор за професионалисти от различен контекст, напр. социална работа, педагогика, андрагогия, работа с персонала, организационно развитие, здравеопазване, психотерапия, различни видове консултации (психологически, пастирски, социални), управление и търговия, промишленост. Следователно надзорът е метод, който се свързва предимно със зоната, която контролира. Тук също намираме много препратки към коучинг надзора, като една от областите на човешкото развитие.
Където виждаме разликите между супервизията и коучинга?
В професионалната литература намираме много професионални статии, които сравняват коучинга с консултиране или психотерапия, а също така можем да намерим няколко препратки към теоретични текстове, които сравняват супервизията и консултирането. При търсене на литература обаче открихме малко ресурси, които се занимават със сравнението на коучинг и супервизия. Предполагаме, че това се дължи главно на факта, че и двата метода са възникнали и са били използвани в два различни професионални контекста. Интересът на треньорите към супервизията и интересът на треньорите към коучинга започват едва през 90-те години на миналия век, тъй като първоначалната професия на много треньори са професии, в които те се срещат редовно и докато самите ръководители осъзнават, че инструментите за супервизия могат да се използват и в различни от клинични или не клинични условия консултативен контекст.
Понастоящем в професионалния дискурс по темата преобладават три основни мнения. В първия случай коучингът се отъждествява със супервизия. Целите, методите на работа и интервенциите в коучинга се идентифицират с целите и интервенциите на супервизията. Тук коучингът се възприема като надзор на мениджърите. Малко по-различно мнение представя ANSE, която възприема коучинга като подмножество на супервизията. Това второ отношение описва коучинга като друг от неговите видове (другите видове са индивидуален, групов и екипен надзор). Коучингът има специфики и се различава от другите форми на надзор чрез договор, който е обвързан с подобряване на работата, а не с решаване на работни проблеми или проблеми с клиенти. В третия случай говорим за два подобни, но отделни метода на професионалната практика. Международната треньорска асоциация (ICF), както и няколко европейски треньорски асоциации, възприемат коучинга като самостоятелен метод, а не като част от надзора. В същото време тези професионални асоциации смятат, че треньорският надзор е важна част от работната практика в техните стандарти. По-долу ще се опитаме да очертаем няколко разлики между коучинг и супервизия, като същевременно осъзнаем много общи.
При описването на различията ще разчитаме на текстовете на Астрид Шрейог (2007) и Кристофър Рауен (2007). Първата, видима разлика е целевият фокус. Коучингът е метод, използван от организации в индустрията, финансовите и икономическите услуги или бизнеса, особено за техните мениджъри и работни екипи, надзорът има (в смисъла на концепцията, която представихме по-горе), своите корени и приложение в помагащите професии. Настоящата ситуация се променя. Моделите на надзор също се използват при развитието на човешките ресурси и при отразяването на работните процедури и отношенията между служителите, дори в области, където те не са били прилагани досега. Супервизия заедно с коучинг, менторство, фасилитация, обучение, изграждане на екип. се превръща в друг инструмент за развитие на служителите. Това е свързано и с фокуса върху целевата група. Първоначално супервизията е била замислена като „консултиране“ за консултанти (терапевти, треньори), а коучингът като „консултиране“ за мениджъри. Тази опростена визия е в упадък, тъй като коучингът, например, разширява обхвата си от управлението до личния живот, а моделите на надзор намират своето място в отразяването на дейностите на организацията.
Друга разлика, която Rauen (2007) припомня, е професионалният опит на тези, които извършват коучинг и супервизия. Според този автор ръководителят не познава или не трябва да познава контекста на управлението, за разлика от треньор, който разбира принципите на управление и лидерство на хората на работното място. Това предположение може да не е вярно, тъй като в случаите, когато надзорният орган осигурява надзор на мениджърите, той също така разглежда въпросите на управлението и лидерството. В случаите, когато ръководителят има и управленска отговорност за супервизирания, е полезно да е наясно с неговите управленски компетенции. На този етап искаме да ви напомним, че както супервизията, така и коучингът са методи, ориентирани към процеса - и супервизорът, и коучът трябва да бъдат професионалисти, които улесняват процесите на размисъл върху работата и ученето по начин, който създава пространство за пълноценна активност на клиентите (контролиран, трениран).
Разликата между коучинг и супервизия е и по отношение на измерението на контрола в работния процес. Надзорът по подразбиране включва нормативна функция, надзорникът в известен смисъл е контролер на етиката и професионалните стандарти. За разлика от това виждаме треньор (по-специално, когато става въпрос за външен треньор) в друга професионална роля. Коучът подкрепя и придружава треньора по пътя за постигане на неговите професионални цели, няма контролна функция, която се поема от мениджъра или наставника на обучения служител.
Що се отнася до развитието на работния потенциал, треньорът насърчава треньора да премахне бариерите, които присъстват в коучи, и намира начини за изграждане и развитие на специфичните компетенции на коучинга. Супервайзерът не е фокусиран основно върху изграждането на работни компетенции. Неговият фокус беше, особено в по-старите традиции, решаването на сложни работни ситуации или проблемни ситуации, контролирани от клиента. Въпреки това, както бе споменато по-горе, например в случая на преподаване и обучение, супервизията в начинаещия практикуващ е важна част от работата. В този случай процесът на надзор е подобен на коучинг или менторство.
Една от другите разлики между коучинга и супервизията може да се забележи, ако се съсредоточим върху измерението на влиянието на организационния контекст върху двата процеса на развитие. Целта на коучинга е професионалното развитие и израстване на треньора в неговата работна роля. Когато придружава коучи, треньорът в голяма степен взема предвид намеренията, нуждите и очакванията на организацията, които могат да конкретизират целите на коучинга, като същевременно изяснява реда на организацията заедно с коучи и неговия мениджър. Целта на коучинга (по-специално мениджърски коучинг) е да се развие мениджърът в неговата длъжност, често в съответствие с нуждите на организацията, в която трениращият работи. Именно за тези цели треньорът работи в много по-голяма степен от супервайзера с лични теми, респ. теми за личностно развитие, инструменти за психологическо консултиране. В супервизията ние не работим предимно с лицето, което се контролира, какви потенциали и бариери той носи за работа. Тук обаче има изключения, най-вече при отразяване на взаимоотношенията (или динамиката на трансфер/контра-трансфер) между супервизирания и клиента (колегите).
Нашият възглед за степента, в която коучингът и надзорът са еднакви или различни, може да се опише като пресичане на два комплекта. Общото поле са темите - изпълнение на работата, взаимоотношения с клиенти, взаимоотношения с колеги, взаимоотношения на работното място. Виждаме фини разлики в насочването - развитие на личността и работен потенциал (коучинг) vs. решаване на специфични работни проблеми (супервизия). Колкото повече отчитаме непрекъснатата подкрепа и развитие на служителя в надзора и сме ориентирани към целите, толкова по-близо се доближаваме до това, което коучингът предлага от самото си естество. Колкото повече се занимаваме с конкретни „случаи“ в коучинга, ние се връщаме към тях и се учим от нашите собствени примери, толкова по-близо коучингът подхожда към надзора.
Фигура 2. Коучинг и супервизия - степента на сходство и разлика в графично отношение
Необходим е коучинг в областта на помагащите професии?
В заключение бихме следвали идеята, изложена от Astrid Schreyoegg (2007), когато той посочва ситуации, в които коучингът се превръща в промяна отгоре и супервизията се променя отдолу. Много от нашите организации се нуждаят и от двете промени. Най-вече обаче стимули за промяна отвътре